n gesprek met Alphons in Spaarnwoude. Een operationeel leidinggevende in de luchtvaart catering. Iemand die al heel wat jaren ervaring heeft. Leiding geeft aan een twaalftal personen, deels vast en deels oproepkracht. Met als onderwerp: hoe krijg ik nu voor elkaar dat de mensen gaan doen wat ze moeten doen?

Wat betekende dat? Wij de rugzak op, koffie en thee mee en aan de wandel. 

Laten we to the point komen. Straks ben je 2 uur verder. Wellicht ben je dan weer terug hier bij de auto. Wat wil je me dan vertellen dat je gerealiseerd hebt?
Daar moest Alphons even over nadenken. Al wandelend is dat helemaal geen probleem...

Na wat op wanneer gepraat kwam het hierop neer: Bert doet bij ons het magazijn. En ik heb al vaker gezegd dat hij secuurder moet zijn in het bijhouden van producten. We grijpen nogal eens mis. Van het ene product staat op de wijze van spreken voor een maand en van het andere product niets. Terwijl ik dat wel nodig heb. Hierdoor worden klanten ontevreden en ik ook. Bert werkt al 8 maanden in het magazijn. Hij zou het toch moeten weten intussen? Ik heb geen zin om hem steeds te controleren. En te zeggen wat er beter moet.

Dit was voldoende concreet om ermee aan de slag te gaan. En ik kan Bert niet helpen. Die is niet bij me. Alphons wel. En stel dat ik hem nou help zodat hij beter kan managen en leidinggeven? Stel dat hij op een andere manier Bert "aanpakt ".

Want ik ken Alphons al jaren. Iemand die ervoor gaat. Recht door zee. Zegt ook waar het op staat. Soms komt dat goed aan maar soms ook niet. Mensen zijn niet altijd blij met de wijze waarop ze aangesproken worden. Tijdens het gesprek waar we ook achter dat Bert niet anders werd aangepakt in vergelijking met toen hij pas enkele dagen in dienst was. Het accent lag toen vooral op instrueren. Zeggen hoe het moet. Wanneer het moet. Wat er moet. Zoals producten van de vloer in het magazijn. 's avonds de deur op slot. En de deur overdag en bij pauzes zoveel mogelijk sluiten opdat vreemde gasten of ongedierte geen toegang heeft.

Dit zijn slechts enkele voorbeelden. De vraag is hoe effectief de gesprekken tegenwoordig zijn. Wordt er eigenlijk niet verteld wat die ander al lang weet? Gedurende deze wandeling kreeg ik wat twijfels over de leiderschapskwaliteiten van Alphons. Alphons is iemand die flexibel genoeg is in een heleboel opzichten. En heeft zeker kennis van zaken over alles in de luchtvaart catering. Tegelijkertijd bekruipt mij het gevoel dat Alphons niet zo sterk is in communicatie en strategie.

Ik besloot met Alphons in gesprek te gaan over motivatie en deskundigheid. Niet van hem maar van Bert. Samen hebben we gekeken hoe dat aan te pakken. Met open vragen in plaats van met aannames. Oftewel, zonder zelf al te snel conclusies te trekken.

Wat was de moraal van deze coaching? Begin bij de ander. Wie is dat? Hoe gemotiveerd is hij of zij? En waarvoor? Is dat bijvoorbeeld het salaris of het contact met klanten. Zijn dat de juiste voorbeelden die gevolgd kunnen worden of juist een goede persoonlijke band met collega's en leidinggevenden? En zo zijn meer onderwerpen de revue gepasseerd. 

Ook is gekeken naar de deskundigheid van Bert. Kan Bert zelfstandig het magazijn runnen? Zijn daar voorbeelden van? En is de verwachting van Alphons ooit duidelijk gemaakt? Een duidelijke briefing kan helpen.

Stel dat hij dat niet goed kan? Dan is uitleg over wat er moet gebeuren en hoe het moet gebeuren op zijn plaats. Structureren eveneens. Wat moet en in welke volgorde? Wat is handig bij de start van dienst en wat op het eind. Beantwoord alle vragen. En niet onbelangrijk, creër een risicovrije omgeving waar fouten gemaakt kunnen worden om van te leren. Dat kost in het begin veel tijd.

Hierdoor zal de deskundigheid toenemen. En de noodzaak om er veel tijd in te steken verminderen. En dat was nou precies een van de zaken waar Alphons
kan winnen. Niet continu op de huid van de ander blijven zitten. Dat werkt niet motiverend. 

Tijdens dit bezoek is Alphons duidelijk geworden dat delegeren wellicht de beste keuze is in de omgang met Bert. Intussen is hij deskundig. En heeft hij ruimte nodig om dat werk te kunnen doen. In het gesprek werd ook duidelijk dat Alphons meer complimenten mag geven. Niet alleen maar zien wanneer het fout gaat maar ook wanneer het goed gaat. Dat concreet benoemen. En ga in gesprek met Bert hoe hij zelf tegen deze situatie aankijkt. En wat je als leidinggevende kan doen. Dan wordt er gewonnen. Dan ontstaat vooruitgang. 

Later vertelde hij mij dat hij een stuk meer resultaten boekte, ook in het goede beheer van het magazijn.